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«Nous pouvons aider les sociétés à réduire les rémunérations pour certaines fonctions»

Le directeur général du chasseur de têtes Heidrick & Struggles en Suisse s’exprime sur les rémunérations de directeurs dans les groupes financiers, la nomination de Tidjane Thiam, la condamnation de Tom Hayes dans l’affaire du Libor, les profils les plus recherchés, la présence des candidats sur les réseaux sociaux et l’établissement de quotas pour les candidates

Heidrick& Struggles est une société américaine cotée en bourse et basée à Chicago. Le cabinet de chasseurs de têtes est spécialisé dans la recherche de dirigeants, du responsable de département au directeur général. Il traque ­également les candidats aux man­dats pour les conseils d’administration, le conseil (Executive Leadership Consulting) et la mise en conformité de la stratégie et de la vision à la vie de l’entreprise (Culture Shaping). La société fait partie du top 5 du secteur en Suisse, lequel se compose d’Egon Zehnder, Korn Ferry, Spencer Stuart, et Russell Reynolds. Dans ce milieu discret mais omniprésent, la nomination de Tidjane Thiam à Credit Suisse et, à l’inverse, la condamnation de Tom Hayes – l’ex-courtier britannique d’UBS et de Citigroup –, dans l’affaire du Libor, suscitent le débat sur le choix des acteurs de la finance.

Le Temps: Quelles caractéristiques sont les plus recherchées pour un directeur aujourd’hui?

Philippe Tschannen: La gestion des risques, le «change management», c’est-à-dire la gestion des profondes transformations du monde actuel et la nécessité de trouver des leaders capables d’apporter des solutions appropriées, la cybersécurité et finalement la numérisation constituent les quatre principaux thèmes du moment.

– Après la condamnation de Tom Hayes dans l’affaire du Libor, quel enseignement pouvez-vous tirer de la répétition de ces affaires? Qu’est-ce que cela signifie dans le processus de recrutement des cadres?

– Il faut savoir qu’on ne peut pas tout prévoir, mais qu’on doit se satisfaire d’une analyse du passé. Nous avons contractuellement l’obligation d’effectuer un «back­ground check» minutieux et très sévère.

– Votre commission de chasseur de têtes représente en général 30% du salaire annuel du candidat. Etant cotés en bourse, ne cherchez-vous pas à privilégier le candidat le plus cher payé potentiellement?

– Heidrick & Struggles est un groupe au bénéfice d’une longue tradition. Il a été fondé en 1953, puis coté en bourse depuis 1999. Notre ADN nous oblige à privilégier une relation à long terme avec nos clients, essentiellement des groupes globaux. Notre but n’est pas de maximiser le profit à court terme.

– Combien de temps disposez-vous pour trouver le manager souhaité?

– La recherche commence par une discussion avec le responsable et les ressources humaines (RH) sur la définition du profil souhaité, la structure de l’organisation et la culture de la société existante. Ensuite, nous procédons à l’évaluation des candidats. Au total, le processus peut durer entre trois et six mois jusqu’à l’engagement.

– Quelles tendances profondes observe-t-on dans votre activité?

– En raison d’une conjoncture morose et d’une croissance atone en Europe, les sociétés sont très attentives aux coûts et hésitent à faire appel à nos services.

– Les rémunérations des financiers sont parfois extrêmement élevées. Que peuvent faire les chasseurs de têtes à ce sujet?

– Nous pouvons aider les sociétés à réduire les rémunérations pour certaines fonctions. Cet objectif peut faire partie du mandat de recrutement. Mais la recherche de cadres est un marché où la loi de l’offre et de la demande fonctionne. Il existe donc une sorte de revenu de référence (benchmark). L’attrait d’un poste n’est d’ailleurs pas fonction uniquement des aspects pécuniaires. Il s’inscrit avant tout dans une perspective de carrière.

– Qu’est-ce qui vous importe le plus dans le parcours des candidats?

– Les managers sont engagés pour des mandats précis. L’important pour moi est donc de trouver la personne qui satisfasse les critères établis par notre client. Certains candidats sont excellents dans l’exercice d’une restructuration, d’autres dans la découverte de pistes novatrices pour dynamiser la croissance.

– Est-ce que cet engagement en fonction d’un mandat particulier conduit à une approche à très court terme?

– Le contrat de travail en Suisse est à durée indéterminée, mais les personnes qui définissent le mandat ont une idée précise du problème à résoudre. Ce dernier doit être résolu en priorité. Un exemple, la place financière: elle traverse une profonde transformation. Les banques cherchent donc des personnes capables de restructurer et d’innover. Les qualités précises qui sont exigées comprennent l’expérience internationale et la capacité de mener une société vers un objectif précis.

– Est-ce qu’il existe un sentiment d’urgence dans cet exercice d’adaptation des structures?

– Non, c’est un processus qui a déjà commencé à la suite de la crise en 2009. Les banques ont une vision à long terme et une stratégie pour y parvenir. Elles se distinguent des start-up Fintech. Ces dernières réussissent leur pari si leur plateforme arrive avant les autres. Mais la réussite à long terme d’une société financière dépend de la capacité à présenter une solution efficace et de qualité à bon prix pour le client.

– Dans un environnement de rupture, est-ce que les multinationales de la finance sont pénalisées par leurs structures très hiérarchisées vis-à-vis des start-up?

– Le défi des grands groupes consiste à transformer leurs données en source de gains. Elles y travaillent d’ailleurs depuis longtemps, même si elles peuvent encore progresser à ce sujet. Je ne crois pas que la réussite ou l’échec d’une banque dépende de la taille comme on l’entend pourtant à propos de la restructuration de la place financière. C’est la vision particulière de la société, sa proposition aux clients, sa culture et sa stratégie qui compte, mais pas nécessairement sa taille.

– Que pensez-vous de l’engagement de Tidjane Thiam chez Credit Suisse?

– Il existe de nombreuses spéculations sur sa stratégie. Mais il ne s’est pas encore exprimé à ce sujet. Il apporte une expérience et un savoir qui devraient permettre de repositionner la banque. A mon avis, c’est un bon choix.

– Est-ce qu’après la crise financière, les talents préfèrent les groupes technologiques aux banques?

– Non, je ne crois pas. L’intérêt pour les services financiers reste très marqué. Le modèle d’affaires des banques est en changement permanent, ce qui engendre d’intéressants défis.

– Est-ce que les nouveaux directeurs doivent maîtriser les réseaux sociaux et être capables d’analyser les données? Comment parvenez-vous à les tester à ce sujet?

– Ils doivent comprendre les nouveaux développements sans être eux-mêmes des accros des réseaux sociaux. Les instruments d’évaluation sont multiples. Nous demandons comment ils utilisent les diverses plateformes existantes. Leur aptitude à ce sujet ressort assez vite. Je comprends qu’à un certain niveau hiérarchique, on soit réservé à l’égard de certaines plateformes, par exemple Facebook. Par contre, d’autres réseaux sociaux me paraissent plus intéressants pour une société ou un dirigeant. Nous analysons par exemple le nombre de personnes qui les suivent (followers) sur Twitter et les sujets sur lesquels ils interviennent.

– Est-ce que la Suisse est en retard à l’égard du Big Data? Est-ce que certains secteurs sont plus à la pointe que d’autres?

– Les Américains sont très avancés à ce sujet. Mais les différences sont en fonction du métier plutôt que de la zone géographique. Dans la numérisation des affaires, le commerce de détail est certainement en avance à ce sujet sur les services financiers.

– Est-ce que les aptitudes scientifiques sont prépondérantes à l’heure du Big Data et des changements technologiques?

– Le Big Data est un thème majeur pour tout management. Chaque société doit analyser les données disponibles et la meilleure façon de profiter au mieux des informations. Un directeur doit s’appuyer sur les spécialistes, mais aussi maîtriser les enjeux. Le phénomène du Big Data n’est toutefois pas nouveau. Les sociétés de cartes de crédit y travaillent depuis plus de dix ans. Mais beaucoup ne s’en sont préoccupées que récemment. Ce thème doit être traité aussi bien au conseil d’administration qu’à la direction.

Source : le temps.  Article en ligne

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